El sistema de incentivos y el lean

Jordi Olivella Nadal*

A estas alturas parece claro que, si una implantación lean se limita a los aspectos de producción, los resultados son limitados. Se impone establecer también cambios organizativos, de gestión, de contabilidad y de recursos humanos. Y no se trata de que la gente del lean quiera intervenir en todo –aunque siempre habrá quien piense que es eso. La cuestión es que si la estrategia de producción cambia hay que replantear todo cuanto fue diseñado para la estrategia de producción anterior.

Uno de los aspectos a reconsiderar, naturalmente, es el sistema de incentivos. No hace falta insistir en la importancia de la compensación en la relación laboral, y en la importancia de los incentivos en el comportamiento de los trabajadores. Los incentivos son pues, en buena lógica, un tema recurrente. ¿Podemos mantener el sistema de incentivos actual? ¿Hay que pagar por la polivalencia, o ello supone admitir qué es voluntaria? Y lo mismo podemos decir de la mejora: si la contribución a la mejora forma parte de las funciones de todos los trabajadores ¿porqué pagar un extra por las sugerencias, por ejemplo? Opiniones, desde luego, hay para todos los gustos. Pero la realidad es que no encontramos prácticas comunes respecto a incentivos en las empresas que aplican el lean. No hay prácticas comunes a las distintas empresas y ni siquiera un comportamiento igual en cada empresa a lo largo del tiempo y en los distintos países en los que operan.

Sin embargo, no debemos sacar conclusiones precipitadas. No podemos extrañarnos de que el país, la época histórica o la trayectoria de una empresa lleven a distintas soluciones en las relaciones laborales. Naturalmente, la estrategia de producción no es el único factor que se tiene en cuenta en la definición del sistema de incentivos, pero sí ha de ser uno de ellos. Aceptemos, pues, que no hay un sistema de incentivos propio del lean. Pero sí hay determinadas condiciones que es bueno, cuando no imprescindible, que el sistema de incentivos de una empresa que es, o quiere ser lean, cumpla.

“La estrategia de producción no es el único factor que se tiene en cuenta en la definición del sistema de incentivos, pero sí ha de ser uno de ellos”

Se trata de que los incentivos apoyen a los objetivos del lean pero, sobre todo, que, como mínimo, no dificulten su consecución. A veces, los incentivos, al fomentar el rendimiento individual de una unidad, por ejemplo, acaban perjudicando los verdaderos intereses de la empresa. Se trata de incentivos que atienden a objetivos demasiado simples y que no tienen en cuenta todos los efectos que pueden generan. Acaban provocando, en definitiva, resultados indeseados. Nos referimos, en este caso, a situaciones en las que se están incentivando conductas contrarias ala estrategia de producción de la empresa, al lean. A continuación se destacan algunas de estas situaciones:

Queda claro, pues, qué tipo de incentivos no son compatibles con el lean, pero, ¿qué incentivos son positivos para la producción lean? Se tratará de fomentar objetivos como los bajos inventarios, la calidad a la primera, la entrega a tiempo, la mejora continua, el trabajo en equipo y el compromiso con la organización. El sistema de objetivos será apropiado si, en su contexto, favorece estos objetivos, y no lo será si no lo hace. Podemos encontrar ejemplos de empresas que aplican la producción lean y que utilizan alguno o algunos de estos incentivos:

• Incentivo para el cumplimiento individual de los métodos de trabajo: 5s, control de calidad, u otros.
• Incentivo para el cumplimiento de objetivos de calidad y entrega a tiempo, a nivel de equipo.
• Incentivos a las sugerencias.
• Incentivos al nivel de polivalencia.
• Bono según los resultados financieros a nivel de planta o de empresa.
• Valoración por el superior, en lo relacionado al seguimiento de los métodos y al cumplimiento de los objetivos planteados.

También se da el caso de empresas lean en las que no se establece ningún tipo de incentivo, cuando menos en las escalas básicas.

No existe, en definitiva, un sistema de incentivos propio de las empresas que aplican o quieren aplicar la producción lean. Pero la estrategia de producción, y, en concreto, el hecho de que una empresa sea o quiera ser lean, sí condiciona el sistema de incentivos. En primer lugar, y cómo es natural, no se deben incentivar comportamientos opuestos al lean. Por otra parte, cuando las circunstancias del caso lo recomiendan, se pueden establecer incentivos, de uno u otro tipo, que apoyen a los objetivos del lean.

*Profesor titular de Organización de Empresas de la Universidad Politécnica de Catalunya (UPC), miembro del Instituto de Organización i Control (IOC) de la UPC y miembro del Instituto Lean Management.

www.institutolean.org

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• El convencimiento de la Alta Dirección.
• La formación de los gerentes y del personal.
• El control de los procesos.
• Y la mejora continua.

Convencimiento de la Dirección. El convencimiento de la Dirección es fundamental e indispensable a los efectos de construir el Sistema de Calidad, pero, muy especialmente, a los efectos de vivirlo para garantizar su mantenimiento y mejora en el tiempo. Este tema es sumamente fuerte y es el más difícil de lograr de forma genuina.

Si los gerentes de una organización no saben perfectamente cuál es la estrategia a seguir, si no tienen perfectamente definida cuál es su política empresarial, si no dan mensajes claros a su personal, la gestión de la calidad y por tanto de la empresa, será deficiente. Cuando menos, se está usando el SG de forma deficitaria.

Los sistemas de calidad se fundamentan en estrategias de mejora a muy largo plazo, o de elementos de difícil valoración a corto plazo. Por ejemplo, un sistema de calidad defiende la evaluación de la satisfacción del cliente pero los frutos de ello se cosechan con el tiempo. Cuando recién inicia, el resultado puede ser bueno o no; el resultado se cosechará pasados los años, cuando la mirada atrás nos ilustre cuán bien lo hemos hecho.

Lo mismo ocurre en los otros temas. Hasta que no pasa un tiempo razonable, los resultados obtenidos no se podrán observar. En definitiva, podemos asegurar que cuanto más lejano y ambicioso sea el objetivo fijado por la empresa, más grande debe ser el convencimiento de todos sus miembros para lograr llegar hasta él y no caer en la tentación de abandonarlo todo.

Los sistemas de calidad plantean disyuntivas continuamente sobre si se deben hacer las cosas por el camino fácil a expensas de lo que pueda pasar mañana o si se debe seguir el camino difícil pero garantizando una mejora en el futuro. Es la típica disyuntiva de los objetivos a corto plazo o los objetivos a largo plazo.

Así, por ejemplo, cuando en una cadena de servicio se plantea un “producto no conforme”, una queja o cualquier no conformidad; sea, se produce la “no calidad”, se plantean dos alternativas: “parar” la cadena de servicio y estudiar la causa profundamente y encontrar una solución definitiva para que el problema no se reproduzca aún a sabiendas de que se perderán unas horas muy valiosas, o seguir “produciendo” a la mitad de la velocidad para disminuir el riesgo de servicios “defectuosos” y poder entregar el producto pensando “y mañana ya veremos cómo lo arreglamos”. La mayoría de las empresas sin una vocación clara hacia la mejora continua escogerán el camino fácil.

Para tomar siempre la elección con miras al largo plazo, hay que tener un convencimiento total en el sistema de calidad y en el principio que la calidad pasa por escoger siempre la alternativa que más beneficie al cliente y por ende a la empresa y no aquella que sea más sencilla.

Los sistemas de calidad, por su componente de factor humano y la importancia de participación de todos los empleados de la empresa, requieren de un personal muy convencido y muy predispuesto a aceptar los cambios e intentar la mejora diaria de los procesos. Para que el personal esté tan implicado, la dirección, en todos sus niveles, tiene que haber explicado con profundidad las filosofías de calidad y haber demostrado con sus actuaciones que realmente se lo cree. Difícil verdad, predicar con el ejemplo.

Formación. Otro de los pilares sobre los que se asientan los sistemas de calidad es la formación. En palabras del consultor japonés Ishikawa “la calidad empieza y termina con la formación. Para promocionar la calidad con la participación de todos, la formación ha de darse a todos los empleados, desde el gerente superior, hasta los trabajadores de la línea de frente. La calidad es un pensamiento revolucionario en gestión, por eso todos los procesos de pensamiento de todos los empleados deben cambiarse. Para realizarlo, la formación ha de repetirse una y otra vez”.

Los sistemas de calidad buscan el aprovechamiento de todas las capacidades de los empleados de la empresa, pero no sólo las capacidades ya demostradas, sino también las potenciales. La formación ha de ser el instrumento que permita a los empleados convertir en habilidades reales la potencialidad que llevan dentro.

Control de procesos. El control del proceso, entendido como el control de todos los factores que influyen en el proceso y que pueden incorporar variabilidad al mismo, es vital para conseguir productos/servicios de calidad. Se entiende por factores que incorporan variabilidad al proceso aquellos aspectos de gestión que afectan a los procesos productivos, esto es, mantenimiento de equipo y del software, motivación, comunicación y formación del personal, métodos de trabajo, entre otras.

Mejora Continua. La mejora continua desempeña el papel vital de potenciados y encargado de mantener el sistema de calidad en el buen camino. Todo el sistema de calidad debe buscar un único objetivo: conseguir organizar las actividades de la empresa y crear la estructura de gestión adecuada para permitir la mejora continua.

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1. Nunca te quejes de lo que tú permites

2. El secreto de tu futuro está escondido en tu rutina diaria

3. Tus recompensas en la vida están determinadas por los problemas que tú les resuelves a otros

4. Cuando quieres algo que nunca has tendido, tienes que hacer algo que nunca has hecho

5. Todos los hombres caen… los más grandes se levantan

6. La intolerancia hacia tu presente crea tu futuro

7. Dale a alguien lo que no puede encontrar en ningún otro lugar y esa persona siempre volverá

8. Si lo que tienes en tu mano no es lo suficiente para que sea tu cosecha, hazlo tu semilla

9. Nunca cambiarás lo que tú crees hasta que tu sistema de creencias no pueda producir algo que tú quieres.

10. Tú solo serás buscado por aquellos problemas que puedas resolver

11. Los campeones están dispuestos a hacer cosas que odian para crear algo que aman

12. Deja de ver dónde has estado y comienza a ver a dónde puedes llegar

13. Tú sólo serás recordado por dos cosas: los problemas que resuelvas o los que creas.

14. La falsa acusación es el último paso antes de la promoción sobrenatural

15. Lo que oyes constantemente lo terminarás creyendo

16. Dios nunca consulta tu pasado para determinar tu futuro

17. Satanás siempre ataca a aquellos en la cola a la próxima promoción

18. El poder es la habilidad de huir de algo que tú deseas para proteger algo que tú amas

19. Cualquier cosas que no te cambia es innecesario en tu vida

20. El hombre decide sus hábitos… sus hábitos deciden su futuro

21. No puedes corregir lo que estás dispuesto a enfrentar

22. La crisis siempre aparece en la curva del cambio

23. El favor empieza a fluir en el momento en que resuelves un problema a alguien

24. Los campeones toman decisiones que crean el futuro que ellos desean… los perdedores toman decisiones que crean el presente que ellos desean.

25. La creatividad es la búsqueda de opciones, la concentración es la eliminación de ellas.

26. Las estaciones de tu vida cambiarán cada vez que decidas utilizar tu fe

27. Lo que fallas en conquistar en tu vida te conquistará a ti

28. Ve a dónde eres celebrado en vez de ir a donde eres tolerado

29. Tú siempre buscarás la amistad de aquel que resuelve tus problemas más inmediatos

30. El valor de cualquier relación puede medirse por sus contribuciones a tus prioridades

31. Nunca podrás conquistar lo que te niegas a odiar

32. Cada relación en tu vida te mueve hacia tus sueños o más lejos de ellos

33. El dinero no es más que una recompensa por resolver problemas

34. Tu reacción hacia alguien en problemas determina la reacción de Dios cuando tú estés en problemas

35. Lo que toleras no lo puedes cambiar.

36. Aquellos que no respetan tu asignación se descalifican a sí mismos para una relación.

37. Nunca llegarás al palacio hablando como mendigo.

38. Nunca discutas tu problema con alguien que no es capaz de resolverlo.

39. Nunca reescribas tu teología para acomodar una tragedia.

40. La atmósfera que tú permites determina el producto que produces.

41. La prosperidad es simplemente tener lo suficiente de la provisión de Dios para completar sus instrucciones para tu vida.

42. Aquellos que no respetan tu tiempo tampoco respetarán tu sabiduría.

43. El descontento es el catalizador del cambio.

44. Aquellos que crearon el dolor del ayer no pueden controlar el placer del mañana

45. Cuando cambies tu enfoque cambiarás tus sentimientos.

46. Lo que haces que le pase a otros Dios hará que te pase.

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Hace mucho tiempo que usamos este mismo vestido

en la casa,

en la iglesia

y en el gobierno.

Nos hemos habituado tanto a usarlo

que ahora nos da miedo

y no nos atrevemos a cambiarlo,

como si con el cambio nos quedáramos muertos.

Ajustamos los pasos,

las costumbres, los credos,

el amor, los pensamientos,

a la estreches reseca de este traje

apolillado y viejo,

que empezó siendo objeto de servicio

y se nos ha trocado en carcelero.

Yo digo, sin embargo, que en la vida

hay mucho fresco.

Que debemos quemar este gangoche

donde ya no nos cabe el pensamiento.

Lo importante es decir un día de todos:

-¡Al diablo este vestido polvoriento!

y agarrarlo con cólera y rasgarlo

y quedarse desnudo en medio viento.

(Estando uno desnudo busca traje

aunque tenga que hacerlo

deshilándose el cuerpo).

Lo importante es estirar este vestido,

encontrar uno nuevo

y no dejar jamás que se nos hunda

en la piel y en los huesos,

porque entonces, amigos, deja de ser vestido

y se nos hace amo y carcelero.

Jorge Debravo

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Si por un instante Dios se olvidara de que soy una marioneta de trapo, y me regalara un trozo de vida, posiblemente no diría todo lo que pienso, pero en definitiva pensaría todo lo que digo. Daría valor a las cosas, no por lo que valen, sino por lo que significan.

Dormiría poco, soñaría más, entiendo que por cada minuto que cerramos los ojos, perdemos sesenta segundos de luz. Andaría cuando los demás se detienen, despertaría cuando los demás duermen, escucharía mientras los demás hablan, y cómo disfrutaría de un buen helado de chocolate.

Si Dios me obsequiara un trozo de vida, vestiría sencillo, me tiraría de  bruces al sol, dejando al descubierto, no solamente mi cuerpo sino mi alma.

Dios mío, si yo tuviera un corazón. Escribiría mi odio sobre el hielo, y esperaría a que saliera el sol. Pintaría con un sueño de Van Gogh sobre las estrellas un poema de Benedetti, y una canción de Serrat sería la serenata que le ofrecería a la luna.

Regaría con mis lágrimas las rosas, para sentir el dolor de sus espinas, y el encarnado beso de sus pétalos… Dios mío, si yo tuviera un trozo de vida… No dejaría pasar un solo día sin decirle a la gente que quiero, que la quiero. Convencería a cada mujer u hombre de que son mis favoritos y viviría enamorado del amor.

A los hombres les probaría cuán equivocados están al pensar que dejan de enamorarse cuando envejecen, sin saber que envejecen cuando dejan de enamorarse. A un niño le daría alas, pero dejaría que él sólo aprendiese a volar. A los viejos les enseñaría que la muerte no llega con la vejez sino con el olvido. Tantas cosas he aprendido de ustedes los hombres…

He aprendido que todo el mundo quiere vivir en la cima de montaña, sin saber que la verdadera felicidad está en la forma de subir la escarpada.

He aprendido que cuando un recién nacido aprieta con su pequeño puño por vez primera el dedo de su padre, lo tiene atrapado para siempre.

He aprendido que un hombre únicamente tiene derecho de mirar a otro hacia abajo, cuando ha de ayudarlo a levantarse. Son tantas cosas las que he podido aprender de ustedes, pero finalmente de mucho no habrán de servir porque cuando me guarden dentro de esta maleta, infelizmente me estaré muriendo.

Gabriel García Márquez

Con ocasión al enterarse que tenía cáncer

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PROCESOS RELACIONADOS AL CLIENTE

Los nuevos requerimientos para procesos relacionados al cliente, se enfocan a determinar la satisfacción del cliente, identificar requerimientos de los clientes y concientizar a los empleados en la importancia de alcanzarlos. Las siguientes son las nuevas cláusulas sobre procesos relacionados al cliente:

• Cláusula 5.1 – Requiere que la Dirección demuestre compromiso en crear concientización sobre la importancia de satisfacer los requerimientos del cliente.
• Cláusula 5.2 – Requiere que la Dirección asegure que las necesidades y expectativas del cliente se determinen y se cumplan.
• Cláusula 7.2.1 – Requiere que la organización implemente un proceso para identificar los requerimientos del cliente.
• Cláusula 7.2.3 – Requiere que la organización defina e implemente medidas para hacer posible la comunicación con los clientes.
• Cláusula 8.2.1 – Requiere que la organización establezca un sistema para obtener y usar información sobre la satisfacción y disconformidad del cliente.

En conjunto, las cláusulas demuestran que la norma requiere que todos los departamentos y cargos que tratan con clientes, se encuentren incluidas dentro del Sistema de Calidad. Este puede ser un cambio considerable para algunas compañías, sin embargo, en cuanto el propósito del sistema sea comprendido y aceptado, la interpretación e implementación de todos los requerimientos implícitos demostrarán facilidad y naturalidad.

MEJORA CONTINUA

A pesar de que ISO 9001:2008 no posee una sección específica para “Mejora Continua,” referencias a la misma se encuentran frecuentemente. Los nuevos requerimientos involucran inquietudes, objetivos y evaluaciones de calidad, y revisiones por la Dirección. Los siguientes son todos requerimientos nuevos y aclaran como debería funcionar el ciclo de mejora continua:

• Cláusula 5.3 – Requiere que la política de calidad incluya compromiso a cumplir requerimientos y a la mejora continua. Esto debe ser revisado periódicamente.
• Cláusula 5.4.1 – Requiere que la organización establezca objetivos de calidad que apoyen la política de calidad y se comprometa a cumplir los requisitos y mejorar continuamente.
• Cláusula 5.6.3 – Requiere que la revisión de la Dirección evalúe la necesidad de cambios en el sistema de calidad, política y objetivos. También, que el resultado de ésa revisión incluya acciones relacionadas a la mejora del Sistema de Calidad, auditorías y recursos.
• Cláusula 6.1 – Requiere que la organización identifique y planifiqué actividades y recursos necesarios para mantener y mejorar el SGC de manera continua.
• Cláusula 8.4 – Requiere que la organización colecté y analice información para determinar la efectividad del Sistema de Calidad y las secciones del mismo que puedan mejorarse.
• Cláusula 8.5.1 – Requiere que la organización establezca un procedimiento para el uso de la política de calidad, objetivos, datos e información relacionada con la calidad. La estructura para la mejora continua se soporta en varios elementos nuevos del sistema de calidad. Porque es posible que muchas compañías no tengan éstos elementos en sitio, nueva implementación y revisión puede ser necesaria.

CAPACITACIÓN, CONCIENTIZACIÓN Y COMUNICACIÓN

Requerimientos de capacitación en ISO 9001:2008 son actualmente más amplios y se encuentran juntos en Sección 6 – Gestión de Recursos. Algunos de los requerimientos anteriores para proveer capacitación y identificar la necesidad para ello se mantienen, pero la norma requiere también, que la organización evalúe la efectividad del programa y establezca programas de concientización para sus empleados.

• Cláusula 5.2 – Requiere que la Dirección demuestre compromiso para concientizar a sus empleados en la importancia de cumplir con los requerimientos del cliente.
• Cláusula 5.5.2 – Requiere que la Dirección asegure la concientización acerca de los requerimientos del cliente en toda la organización.
• Cláusula 5.5.3 – Requiere que la organización establezca un procedimiento para comunicación interna con relación al Sistema de Gestión de Calidad.
• Cláusula 6.2.2 – Requiere que la organización evalúe la capacitación impartida y establezca procedimientos para que los empleados conozcan la importancia de sus roles dentro del Sistema de Calidad. Los nuevos requerimientos para la comunicación interna se encuentran en Sección 5 – Responsabilidades de la Dirección. Aunque estos requerimientos no estén específicamente ligados a la capacitación, sería más fácil integrarlos simultáneamente.

CONTROL DE PROCESOS

Sección 7 – Servicio y/o realización del producto contiene la mayoría de los requerimientos para control de procesos de ISO 9001:2008. La cláusula 7.1 incluye una lista extensa y detallada de procedimientos y actividades formales para el control de procesos, pero es insuficiente clarificando el alcance de la implementación mandatoria. Esto significa que el control de procesos no es una actividad opcional y los auditores esperarán que cada organización tenga conocimiento de las técnicas para control de procesos. Sin embargo, los requisitos de la norma permiten que cada organización decida la manera en que desea controlar sus procesos. Las siguientes cláusulas contienen nuevos requerimientos para control de procesos:

• Cláusula 7.1 – Requiere que la organización determine e implemente el criterio y los métodos para el control de procesos, para alcanzar operación uniforme y conformidad del producto.
• Cláusula 8.2.3 – Requiere la aplicación de métodos adecuados para la medición y el monitoreo de procesos.

El esfuerzo necesario para la implementación depende del estado actual de los programas para control de procesos ya implementados dentro de la organización.

Existen más de 30 nuevos requerimientos de ISO 9001:2008 para auditar. Aproximadamente 75% de ellos se encuentran dentro de las cuatro categorías principales mencionadas anteriormente, sin embargo varios requerimientos menores y diversos están diseminados dentro de la norma. Esto incluyen una cláusula requiriendo implementación de un ambiente de trabajo adecuado para la conformidad de productos y servicios, otra requiriendo que las compañías utilicen software para validar el software previo a su uso, y otra para que la organización identifique y gane acceso a requerimientos legales relacionados a aspectos de calidad de productos.

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“¿Para qué implantar un sistema de calidad bajo las normas ISO 9000?”, es quizás la pregunta más frecuente que hacen algunos gerentes y ejecutivos cuando observan que muchas empresas e instituciones hacen esfuerzos para obtener su certificación. Pero, replanteemos la pregunta: “¿Qué valor añade la aplicación de ISO 9000 a mi empresa?”. Entonces resulta de ello, interesantes enfoques, dignos de estudiar.
El Instituto de Normas Técnicas de Costa Rica, INTECO, en un sondeo de opinión realizado a gerentes de empresas certificadas en ISO 9000, detectó que las razones que motivaron a estas organizaciones para la obtención de la certificación fueron:

Reconocimiento internacional                                7%
Satisfacción de los clientes                                    21%
Exigencia de los clientes                                        7%
Diferenciación                                                       7%
Para competir internacionalmente                          10%
Mejoramiento continuo                                            5%
Mejoramiento interno                                            10%
Mejoramiento de los productos/servicios                 10%
Reducción de costos                                                7%
Mandato corporativo                                               12%
Decisión gerencial                                                  2%
Crear un sistema operacional documentado              2%
TOTAL                                                                 100%
Fuente: INTECO. Primer Encuentro de Empresas Certificadas ISO 9000. 1999

Cabe resaltar respecto a los datos anteriores, que las primeras cinco categorías correspondientes al 52% de las opiniones, obedecen a un mismo factor de carácter exógeno a la empresa: su orientación hacia el mercado.
Otras de las razones fundamentales que mueven a las empresas a desarrollar sistemas de calidad mundial radica en la necesidad de incrementar la eficiencia operativa en los procesos, mediante técnicas que faciliten el mejoramiento continuo, la reducción de costos y la normalización de las actividades de la organización.

Sin embargo, se debe enfatizar que esto solamente es posible, cuando los gerentes y ejecutivos creen en el espíritu subyacente de las normas ISO 9000. En otras palabras, cuando realmente la dirección está comprometida e involucrada en el proceso de calidad, es posible encontrar las bondades propias de la aplicación de la Norma Internacional ISO 9001.

¿Será posible sostener esta certificación para las subsiguientes revisiones del sistema y renovaciones de la certificación? (una empresa certificada será visitada por el ente certificador al menos una vez al año, para revisar los grados de conformidad y eficacia de su sistema de calidad, y cada tres años para la renovación de su certificación). Una empresa que no haya asimilado la calidad y el mejoramiento continuo como valores inherentes a su cultura organizacional, no es capaz de sostener en el tiempo una certificación ISO 9000.

¿Quién es el beneficiado directo del valor de un sistema de calidad? El primer beneficiado es el cliente y, consecuentemente, la empresa. Por ello, no es de extrañar la importancia que reviste ISO 9000 para aquellas empresas orientadas al mercado. A estas organizaciones les interesa asegurar que cuentan con la capacidad para satisfacer los requerimientos de calidad del cliente.

Al normalizar el lenguaje de la calidad gracias a la documentación de los procesos, mediante procedimientos e instrucciones de trabajo, se promoverá el mejoramiento de la comunicación interna, la autodisciplina y las relaciones entre los diferentes integrantes de la organización.

Asimismo, se obtiene mayor consistencia en las operaciones, ya que no dependen de las personas (el conocimiento puede transmitirse), ni del azar. Esto favorece la acogida de las nuevas ideas, la innovación y la creatividad. Instaurar un sistema de calidad permite crear mecanismos proactivos mediante un proceso de acciones correctoras y preventivas formalizado para evitar fallos, errores, encarecimientos innecesarios, despilfarros, controles inútiles, repeticiones continuas, así como gasto de dinero y esfuerzo en revisar productos no conformes.